“老师，我被同事嫌弃并且他因此离职了。”认识多年的一位督导很懊恼地跟我说。

事情的来龙去脉是这样的：督导上过教练式领导力课程后，觉得用发问促进同事思考是很好的方法，对方又是资深的同事，工作多年也略有私交，因此便在一次个案研讨上采用了发问的方式。同事提出困惑，督导问：“那你觉得呢？”

同事直接面露不悦说：“我就是不知道才问你啊！”督导心想同事一定有想法，只是还没说出来而已，于是继续努力发问：“我想先听听你的想法，你怎么想呢？”

同事便不耐烦地直接怼了回去：“我看你是当督导当久了，远离现实了是吧？个案讨论不就是要督导指导我们该如何做吗？不然干嘛研讨，我自己做完写记录不就结案了？”

督导没想到同事反应会这么激烈，一时不知道该怎么回应，他又不擅长处理情绪，于是只好笑一笑打了个圆场，赞美这位同事已经做得很好了，就赶紧结束了这场个案研讨。结果同事带着微怒的情绪离开，几周后就提了辞呈。而且离职面谈时直接坦言，认为督导没有支持他，需要建议时什么都不给，既然感觉不到督导的实力，那不如去别的单位跟有实力的督导学习。这位督导也算有涵养，当面很客气地表达了歉意，也祝他在新的工作中能有好的发展。即便如此，督导心里难免感到窝火，今天终于能一吐为快，并且想要解开这个心结。

“老师，我到底错在哪里？我想要引发他思考不对吗？我相信他是有想法的不对吗？我确实也担心给出的意见不够接地气。可毕竟那是他的个案，所以我才想多听他说一点儿，而且我也真心觉得他做得不错，赞美他反而被认为自己没实力，这究竟是怎么一回事啊？”他深锁眉头，极其委屈地看着我。

“你真的想知道？有时候真相会是当头棒喝喔！”认识很久了，我知道他是有成长思维，即使痛苦也仍然愿意学习的人。

“喔？听您这样说，我真是有不对的地方。您说，我一定改。”他拿出笔记本。

“我们先回到最初的个案研讨，你同事需要的是什么？”

“需要……他需要我给他建议。这个他反复说过，挺在意的。”

“而你并没有回应他的需要，只是持续地问他问题，对吗？”

“嗯。”

“当他开始不高兴，直接说你不接地气，还说既然如此何必开展个案研讨，这个时候，他需要的是什么？”

“这……我没想过，他不就是因为想要建议没要到而生气吗？您的看法呢？”

“我认为这时候他需要的是一个有魄力、有主张的督导，即便可能不接地气，但也能够整合经验给出一些干预策略。你觉得呢？”

“喔……这我真没想过……难道他希望我强势一点儿？我一直以为带同事要尊重和客气，他们都是很有主见和能力的工作者啊……”督导一边思考一边喃喃自语。

“那我再问个问题，如果他们都如此有主见和能力，你凭什么能当上他们的督导呢？”

“我……我的服务经验也很多啊，而且我做了很多行政协调工作，这都是他们不愿意做的，所以当初大家都有资历，可是没人愿意做督导才推选我出来。”

“所以你当上督导是因为你更愿意做行政工作，而不是因为你专业能力更强，你的意思是这样吗？”

“好像有一点是这样的……可是又好像不完全是这样……这……一时还真的很难说清楚。”督导陷入思考。

“那我跟你分享我的观察，不一定对，就是一种直觉，仅供你参考。”

督导坐直身体，认真听着。

“从你刚才的描述中，我看到的都是你在想‘你要做什么’，但是‘他当下需要的是什么’，好像是在你注意力的第二顺位。”

“哎呀，您说得太对了，我怎么没有想到？”他猛一拍大腿，接着又说：“我就一直感觉这中间有什么环节是我忽略的，我一直不明白他怎么气成这样，原来我只是想着我自己要怎么做，忽略了可能他需要的跟我想的不是同一件事……”

（作者系清华大学NGO管理研究所博士，中国台湾非营利组织领导力发展协会顾问，广东省社工师联合会、广州市社工协会督导培训讲师，国际教练联盟教练导师）

来源：《中国社会工作》